随着企业不断发（fā）展（zhǎn）、公司规模逐渐扩大，鼓励员工内部（bù）创业是很多（duō）大公司（sī）的必然选择。内部创业有不同（tóng）模式，许多公司还在寻找内部创业模式的道路上。
两者模（mó）式的简（jiǎn）介
1.华（huá）为的“前车”
透彻认识华为内部创业的历程（chéng）对（duì）当今中国企业如何（hé）内部（bù）创业（yè）具有非常重要的借鉴意义。
2000年左右的中国处（chù）于经（jīng）济转型期，市场经济尚未成（chéng）熟，改革使得中国在经营环境的各方面都表（biǎo）现出高度的动（dòng）态性和不（bú）确定性。当（dāng）时，华为也面（miàn）临着组织转型期的新老接替问（wèn）题，公（gōng）司的管理（lǐ）制（zhì）度、流程上都存在诸多问（wèn）题亟待解决（jué）。
同时华为高层也已（yǐ）经意（yì）识到，部（bù）分老员工手中（zhōng）持有（yǒu）的（de）大批（pī）股（gǔ）票已成（chéng）为制约华为发展后劲的一（yī）大障碍--他（tā）们可以少干活，却可以（yǐ）拿到数目不菲的股票分（fèn）红。华为如何克服（fú）已经出现的“休克鱼现（xiàn）象”，保持其竞（jìng）争优势成为公司高层必须解决的重要成长议（yì）题。
在美国（guó）IBM公司的帮助下（xià），华为（wéi）开始引入业务流程变革，从职能（néng）型（xíng）组（zǔ）织向（xiàng）市场导向的流程型（xíng）组织转变（biàn）。这种（zhǒng）转变的结果，一方面是管理层（céng）级的减少和中层管理编制的压缩（suō），另一方（fāng）面则催生了华为（wéi）的内部（bù）创业政策。
2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管（guǎn）理规定（dìng）》，凡（fán）是在公司工（gōng）作满2年的（de）员工，都可以申请（qǐng）离职创业，成（chéng）为华（huá）为的代理（lǐ）商。公司为创业员工提供优惠的扶（fú）持政策，除了给予相当（dāng）于员（yuán）工所持股票（piào）价值（zhí）70%的华为设备之外，还有半（bàn）年（nián）的（de）保（bǎo）护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安（ān）排工作。
随后，华为内部不少技（jì）术（shù）骨干（gàn）和高层管（guǎn）理人员纷纷出去（qù）创业（yè），其中（zhōng）包括李一男（nán）、聂国良两（liǎng）位公司董事会常（cháng）务副总裁。从这些（xiē）内部创业的企业类型来看，主要包括以（yǐ）下几类：与华为（wéi）公（gōng）司连（lián）成一体（tǐ）的代理商、通讯产品制造（zào）商、软件企业以及管理咨询公司等，这里列举（jǔ）当时华为内部（bù）创业的（de）几个代表性（xìng）的企业，如表1所示。
在众（zhòng）多内部创业的公司中，最具代（dài）表性的是李一男所创立的港湾网（wǎng）络有限公司。鉴（jiàn）于李一男（nán）的背景和（hé）个人能（néng）力，他（tā）的（de）离开对（duì）华为产生了强大的冲击力。在与华为最初的（de）约定声明中，港（gǎng）湾网络只做华（huá）为产（chǎn）品（pǐn）的分销商，建立华为（wéi）数据通信产品的培训基地，同时集成（chéng）一些与华为产品没有冲突（tū）的其他产品，不得（dé）发展自己（jǐ）的品牌。凭借（jiè）着华（huá）为庞大（dà）的（de）产品（pǐn）销（xiāo）量，港湾在初期创业（yè）的时候就获得了骄人（rén）的业绩，华为和（hé）港（gǎng）湾（wān）网（wǎng）络获得了双（shuāng）赢。
但是志向远大的李一（yī）男似乎并（bìng）不甘心只做（zuò）华为的产品代理商，港湾获（huò）得了（le）很多知名风投公司的（de）资金支持，也吸引了很多来自（zì）华（huá）为（wéi）的技术骨干。李一男洞（dòng）察到数据通信领域是华为的一个（gè）薄弱点，同时（shí）也是一个（gè）潜在的机会。很快（kuài），李一男选择了DSLAM作为港湾（wān）的突（tū）破产品，但此时的华为仍未推出相应的产品。2004年之前，同样（yàng）一种（zhǒng）产品，港湾网络（luò）要比华（huá）为在市场上领（lǐng）先至（zhì）少半年，华为遭（zāo）遇（yù）了公司历史上最为严重（chóng）的竞争力低下危机。
面对港湾强（qiáng）有力的竞争势（shì）头，华为开（kāi）始采取反击。2003年，华为开（kāi）始把港湾列为（wéi）竞争对手，这也说明华为失去了对港湾的控制（zhì）。华为从技术研发和市场（chǎng）份（fèn）额，乃至公关策略上都开始对港（gǎng）湾施压。同（tóng）年（nián）11月（yuè），华为（wéi）与美国3Com公司（sī）合（hé）资成立（lì）了华为3Com公司，主要从事数据通（tōng）信产品的研发、生产、销（xiāo）售及（jí）服务（wù），开始（shǐ）了和港湾（wān）的（de）正（zhèng）面（miàn）竞（jìng）争。此（cǐ）外，由于港湾的审计问题，华为成功阻（zǔ）止了港湾网络在美国纳斯达克的（de）上（shàng）市并迫使（shǐ）西门子退出。一系列（liè）的打（dǎ）击使得港湾的前景和命运（yùn）飘摇不定，终于在2006年6月6日，华（huá）为（wéi）完成（chéng）了对港湾网（wǎng）络的收购（gòu）。
2. Google的创意--20%
在Google公（gōng）司内部，有一个随时变动的Top100项目列表。Google鼓（gǔ）励（lì）员（yuán）工把自己想到的富有创新性的想法（fǎ）写出来，让其他员工进（jìn）行（háng）投票，使得（dé）大家觉得最好、最可能成功的项目凸显出（chū）来。然后Google会（huì）给员工提供技术（shù）和资金（jīn）支持，员工可以运用20% 的自由工作时间将自己的想法付（fù）诸实践。Google的这一鼓励（lì）内部创新创业的模（mó）式跟（gēn）3M公司的“15%定律（lǜ）”不谋而（ér）合，充分体现（xiàn）了这些（xiē）世界级的（de）大公司自由开放、且极（jí）具创新力的企业文化（huà）。
2015年8月（yuè），谷歌重组改名（míng）为Alphabet，业界认为这是Google两位联合创（chuàng）始（shǐ）人放权脱身以（yǐ）激励内（nèi）部创业所作出的（de）举措。重组之（zhī）后，原先的Google瘦身成为全资（zī）子公（gōng）司，它的（de）一（yī）些与核心业务关系不大（dà）的业务纷纷（fēn）分拆成新的子公司，而Alphabet将成为一（yī）个新的大的（de）控股集团（tuán）。很多子公司将（jiāng）由（yóu）自己的CEO负（fù）责（zé），两（liǎng）位创始人只需从战略层面管理好这一大集团便可，这样既能将两位创始人（rén）从繁琐的（de）事务中拉出来，去（qù）考虑大的（de）方（fāng）针（zhēn）问题，又能培（péi）养新的、年轻的（de）CEO。
用Google联合创始人兼CEO拉里.佩（pèi）奇的话（huà）说，重组可以让Alphabet（或者谷（gǔ）歌）重新获（huò）得“创业公司般（bān）的活力”，革命颠（diān）覆（fù）性（xìng）的创新不断（duàn）推送着下一个巨大的增长领域（yù），以继续保持（chí）与（yǔ）行业挂钩（gōu）。
在保（bǎo）证核心互联网（wǎng）业（yè）务占据主导地位的前提下（xià），通过独特的20%内部创新（xīn）创（chuàng）业模式，Google发展了（le）很（hěn）多在外人看来（lái）“稀（xī）奇古（gǔ）怪”的项目，例如无（wú）人驾（jià）驶（shǐ）汽车（chē）、气球网络项目（mù）、可（kě）以监测血（xuè）糖的隐（yǐn）形眼镜等。Google通（tōng）过（guò）激发内部活（huó）力完成了自（zì）身的再创业，保证了Google以（yǐ）更（gèng）灵（líng）活的管理方（fāng）式去适应市场（chǎng）的新变化。在新的Alphabet的（de）架（jià）构（gòu）下，这些（xiē）项目（mù）纷纷（fēn）脱离（lí），成为了Alphabet旗下的独立子（zǐ）公（gōng）司（sī）。笔者梳理了一些Google内部创业成果（guǒ），如表（biǎo）2所示。
可（kě）以看（kàn）出，Google的（de）内（nèi）部（bù）创（chuàng）业（yè）公司涉（shè）及（jí）的很多领域（yù）都是比较前沿的，这也是为什么Google能够（gòu）保（bǎo）持行业领（lǐng）先、全（quán）球领先地位（wèi）的重（chóng）要原因。
两者模式的比较
华为（wéi）和（hé）Google都（dōu）在（zài）企（qǐ）业（yè）发展的过（guò）程中使用了内部创业（yè）的方式来帮助企业（yè）不断进（jìn）步。华为在内部创业的过程中（zhōng），采取的是将企（qǐ）业的非（fēi）核（hé）心（xīn）业务内部创业为企业的（de）代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项（xiàng）目+现金奖励”这样一种（zhǒng）内部（bù）创业模式。笔（bǐ）者将从以下（xià）几（jǐ）个（gè）方面就华为（wéi）和Google的内部创（chuàng）业模式进行比较分析。
1. 出发点不同（tóng）
华为（wéi）的内部创业与其说是（shì）为了促使企业内部（bù）创新，不如说是（shì）企业在特定（dìng）时期（qī）不得不做出的特定选择。华（huá）为在（zài）2000年时面临着非常严重的内部问题，老员工由于（yú）拥有（yǒu）股权，无需干很多的（de）活便可通过分红获得（dé）可观的收益。公司总裁任（rèn）正非意识到了这种（zhǒng）现象，决（jué）定“杯酒释兵权”，通过（guò）鼓励企业员（yuán）工内部创业的（de）形式来帮助华（huá）为度过“冬天”。所（suǒ）以说，华为真正的（de）出发点是（shì）为了解决（jué）老员工（gōng）的出路问题，是为了改变（biàn）企业内部的人员结构。对此时（shí）的华为（wéi）来（lái）说，内部创业不是目的，而是解决企业（yè）发（fā）展问题的（de）工具（jù）。
相较于华为的复杂（zá）背景和考（kǎo）虑，Google内部创业的出发点显得比较“单（dān）纯”。Google一直以来使用20% 的内部创业模式（shì），就是为了保证企业（yè）的创新活力（lì）。Google的高（gāo）管们似乎更（gèng）有远见（jiàn），他们在企业尚未到达瓶颈期时就使用了这（zhè）样一种（zhǒng）模（mó）式来保证（zhèng）企业的（de）“鲜（xiān）活度（dù）”，保证了企业的持（chí）续发（fā）展，产生了良性（xìng）循环。
2. 内部控制问题
从华为的内部创业过程（chéng）来看，华为（wéi）后期对港（gǎng）湾网络逐渐（jiàn）失去了控（kòng）制能力，这主要还（hái）是因（yīn）为企（qǐ）业管理经验不足，前期对企业（yè）内部（bù）创业这件事情的准备不充分（fèn）。从某方面来说，这是企业内部管理的问题，导致企业战略的偏离，风筝放出去了但（dàn）是收不回来（lái）。虽然华为后期通过各种（zhǒng）手段成功收购了港湾网络，但它（tā）同样付出了（le）很大代价。
相反，Google由于内部体制比较健全，同时企业给（gěi）予了员工极大的时间（jiān）自由和（hé）空间自由，对员工的管（guǎn）理比较到位，使得Google的内部（bù）创业成果不断，获得了很多收益。
3. 创业成果（guǒ）迥（jiǒng）异
华为在2000年鼓励内部创（chuàng）业（yè）之后，其员工辞（cí）职创业（yè）的数（shù）量非常多（duō）。据（jù）统计（jì），当时华（huá）为企业（yè）网事业部登记的内（nèi）部创业代理商就（jiù）达400家之多。虽然数目（mù）众多，但是除（chú）了港湾网络（luò）之外，其（qí）他的（de）内（nèi）部创业公（gōng）司并没有在市场上产生太大的影响，而这些公（gōng）司也由（yóu）于受到（dào）限（xiàn）制，所经营的基本都是华为自己的（de）产品，企业（yè）的（de）发展（zhǎn）非（fēi）常局限。
比较而言，Google的内部创业取得了丰硕的成果，产生了非常（cháng）大的市场影响。除（chú）了表2中列举（jǔ）的（de）谷歌内部创（chuàng）业项（xiàng）目之外（wài），非常有名的Gmail也是Google“20%项目”中诞（dàn）生的产品。
两者模式的启（qǐ）迪
1.内部创（chuàng）业（yè）不（bú）仅是一种企业行为，更是一种（zhǒng）企业（yè）文化（huà）、企业精神
对于中国（guó）企业来说，内部创（chuàng）业不应仅仅是（shì）企业遭遇瓶颈时（shí）的一（yī）种（zhǒng）公司（sī）对策，更（gèng）应该将（jiāng）内部创业凝（níng）练到企业的文化内涵中去，成为一种企（qǐ）业精（jīng）神。从（cóng）华为（wéi）和Google的内部创业（yè）过程中可以（yǐ）看出（chū），Google之所以能够不（bú）断（duàn）通过内部创业取得成（chéng）功，就（jiù）是因为它（tā）将“20%”内部创业模式凝（níng）聚成（chéng）了公司（sī）文化。当企业具有这样一种（zhǒng）不（bú）断创新、创业的文化时，其员工将会最（zuì）大化地发挥自（zì）身潜力，既给公司（sī）带来（lái）收益（yì），又能实现个人价值，获（huò）得共赢。
2.内部创业需要把握好“度（dù）”
这（zhè）个（gè）“度”包括两个方面，一是企（qǐ）业应该正确看待（dài）内部创业，需要结合公司（sī）的情况找到适合自（zì）身的（de）内部创业（yè）模式（shì），切记盲目跟风。二是企业在内部创业的过程中，企（qǐ）业高层需要把控好内部创业（yè）的子公司的发展情况，保（bǎo）证它始终处在一个正（zhèng）确（què）的战略方向（xiàng）上（shàng），同时要防（fáng）止管得太严、束缚太（tài）多，要（yào）让子公司有一定的自由（yóu）空（kōng）间。就华（huá）为对于港湾网（wǎng）络的控制来说，算（suàn）是（shì）一个失败（bài）的（de）案例，但（dàn）这（zhè）有一定的背景原因。当时公司（sī）缺乏内部（bù）创业经验。对于（yú）当今的（de）企业来说，应当认真吸取这（zhè）些典型性企业（yè）的经验（yàn），在内部创业时把握好自己的“度”，才能取得成功。
3.内部创业要有前（qián）瞻性，防患（huàn）于未然
华为的内（nèi）部创业，是公（gōng）司（sī）遭遇瓶颈期时的一种应对策略，是为了帮助公司克（kè）服“休克鱼现象”。对于大多（duō）数企业而言（yán），只有当公司遭遇发展困境时才会去考虑内（nèi）部创新、创（chuàng）业的（de）问题，但是优秀的企（qǐ）业（yè）却会在遭遇瓶颈前就开始（shǐ）行（háng）动。Google的（de）创新速度永远走在世（shì）界前列，就是（shì）因为它考虑问题具有前瞻性，领先一步开展“裂变式创业”，避（bì）免（miǎn）企业（yè）的发展陷入停滞状态，也（yě）保证了（le）优秀人才不（bú）会外流。中国企业要想变大变强，就应当（dāng）对市场保持敏锐的（de）洞察力（lì），考虑（lǜ）问（wèn）题要有前（qián）瞻（zhān）性，才（cái）能保证企业长（zhǎng）足发展。
