梅先（xiān）生（shēng）1999年进（jìn）华为，从最（zuì）开始做程（chéng）序员，到（dào）之后做项目经理、技（jì）术预研、市场技术支（zhī）持再到在营销工（gōng）程部做战略规划和需（xū）求管理，可以说（shuō）他在华为（wéi）是伴（bàn）随着IPD的发展一起成长的。在这段（duàn）经（jīng）历中，作为一（yī）名华为员工，他对IPD有（yǒu）着怎样的感（gǎn）受？IPD给（gěi）当时（shí）的华为（wéi）带去了怎样的变（biàn）化，对普通员工的工（gōng）作又有（yǒu）怎样的影响呢？一起（qǐ）来看看他的体会（huì）。
《创新与研发》：华为在国内（nèi）率先实行了IPD，并取得（dé）了（le）巨大成功。您在华（huá）为工作（zuò）期间，正（zhèng）好处于（yú）华（huá）为IPD体系变革时期。当时您能（néng）感（gǎn）觉实施IPD给工作带来了什么改变（biàn）吗？能和我们分享（xiǎng）一下您当时在华为（wéi）的切实感受吗？
梅先（xiān）生：华为（wéi）1998年开（kāi）始探索IPD，1999年请了IBM来做（zuò）IPD咨询。我正好是1999年进华为的，但我真正能够开（kāi）始感受到变（biàn）化应该是（shì）在2000年。刚进去的（de）时候，我（wǒ）就是（shì）普通（tōng）的（de）技术人员，当时的工作方（fāng）式是--把一（yī）个事情（qíng）交给你，给你一定的时（shí）间，你自己去把（bǎ）它搞定（dìng），也不管你怎么搞出来的，反正你做完就行了。不（bú）懂你就自己找人去问，处于一种自己摸索的状态，不过华为气氛很好，找人请教也都比较顺畅（chàng）。那时候是没有太多感受到（dào）IPD的氛围，可能刚开（kāi）始的时候高层也（yě）要先琢磨一（yī）下，搞清楚IPD到（dào）底是什么（me），研究清楚怎么将IPD和华为（wéi）的实际情况匹配，应该还属于调研和（hé）搭建（jiàn）框架的阶段吧（ba），所以我们刚进去的（de）基层员工是没有多（duō）大（dà）感觉的。
到2000年就开始能感觉到IPD带来（lái）的变化了。2000年我开始做（zuò）项目经（jīng）理，第一个能切实感受（shòu）到的变化（huà）是代码检视（shì）。要去检视项目成员们写的代码（mǎ），这对（duì）我们（men）来（lái）说其实是一（yī）件比较痛苦的事情，因（yīn）为刚开始不规范，他（tā）们写代（dài）码都（dōu）不做注释，而且每个人的代（dài）码风格都不一样，看起来非常（cháng）头痛。这就需要（yào）自己去（qù）找方（fāng）法（fǎ），去发现每个人的代码风（fēng）格，找出（chū）他们容易犯的错误，再交（jiāo）由他们自己去规范。
第二个（gè）变化就是，在引入IPD体系之后（hòu），我（wǒ）们项目经理的（de）职责（zé）和以前不（bú）一样了。以（yǐ）前项（xiàng）目（mù）经理也得做实际的工作，可能还要写代码，而且项目（mù）经理是主（zhǔ）力军，技术水平（píng）是（shì）比一（yī）般项目成员要高的。实施（shī）IPD流程之后就（jiù）不一样了，项目经理不用再过多地去做（zuò）具体的项目工（gōng）作，更多的（de）是做（zuò）管理，是把项目成员用起来，让他们发挥能力，去（qù）把项目做（zuò）好。这时候项（xiàng）目经理会花大（dà）量的（de）时间去看（kàn）成员做（zuò）的东（dōng）西（xī），看系统的知识、管理的知识，项（xiàng）目（mù）经（jīng）理的视（shì）野会（huì）大大地打开（kāi），能力也会提升得（dé）非（fēi）常快。从这方面（miàn）来看（kàn）IPD的（de）好（hǎo）处也很明显，它把项目经理的职责定义好之后，项目经理只要（yào）把项目成员（yuán）培养（yǎng）好（hǎo）了，让他们按照流程走下去，自己（jǐ）就不用花太（tài）多的时间去陷入反复的沟通和（hé）处理杂事上，项（xiàng）目（mù）经理（lǐ）的空间会更（gèng）大，会有更多时（shí）间提升（shēng）自己（jǐ），所以IPD对员（yuán）工能力（lì）的培养方面也是很有好处的。
第三个变化是（shì）设计文档的检视。在（zài）引入IPD之（zhī）前，我（wǒ）们是没有文档的。我刚进公司（sī）的时候，没有文档，都是先把项目做了，后面再补文档，因（yīn）为项目时间（jiān）很紧。2000年左（zuǒ）右，就（jiù）开（kāi）始要先写（xiě）设（shè）计（jì）文（wén）档，然后再开始做项目，是一步步来的。刚开始的（de）时候都不懂，文档（dàng）是写一（yī）份还是写两份都不（bú）清楚，后来才明白（bái），设计文档（dàng）还要分概要设计和详细设计；设计文档写完之后还要做检视、做评审（shěn）。就是这样在做项目的（de）过程中（zhōng）才逐步接触和熟悉（xī）IPD的流程（chéng）。
《创（chuàng）新与研发（fā）》：您提到了这三点都是工作中（zhōng）一（yī）些比较（jiào）基础的（de）、比（bǐ）较（jiào）明显的改变（biàn），那这（zhè）些由IPD变革带来的（de）变化给当时（shí）的华为带来了怎样的影响呢，您觉得从您当时的工作角度，有（yǒu）带来怎样（yàng）的好处？
梅先生：好处其实是（shì）有很多的，从我个人（rén）体验（yàn）上来说（shuō），感（gǎn）受比（bǐ）较深的可能就（jiù）以（yǐ）下几点：
一是产品（pǐn）的可继承性提高了。推（tuī）行IPD以前，产品和技术的（de）继承性是（shì）非常差的，对人的依赖性很高（gāo）。要找（zhǎo）一个东西，都不知道文（wén）档在（zài）哪里，一旦当时负（fù）责的人走（zǒu）了，下一个人都没办法接手，根本不知道以前的人是怎么做的。IPD推行之后，继承（chéng）性（xìng）就好很多，按照流（liú）程走，相关的文档、说明、记录等都比（bǐ）较齐全，做到有（yǒu）据（jù）可循，对人（rén）的依赖性就大大减小了。
二是沟通（tōng）方面（miàn）顺畅了，“扯皮”的事儿少了。尤其（qí）是（shì）在推行IPD之（zhī）后，规范（fàn）了需求管理（lǐ），大大减少了（le）因为需（xū）求问题的争论。在（zài）推行IPD之前，市场（chǎng）经常把（bǎ）收集到的所有（yǒu）客户（hù）需求全部丢给开发，因为市场不（bú）懂技术（shù），也不知（zhī）道需求的可实现性如何，不知（zhī）道工作量如何，只要是客户要的，就一股脑（nǎo）扔给（gěi）开（kāi）发。市场和开发经常会因为某些需求要不要做而争（zhēng）论不（bú）休。还（hái）有时候在开发进行到（dào）一半时，市（shì）场又提（tí）出需求（qiú）的变（biàn）更（gèng），要（yào）增加功能或者修改某些功能点，这对（duì）开（kāi）发来说是很“要命”的，通常开发都会很不情愿，由（yóu）此而产生的争吵也非常多。而在（zài）推行IPD之后，有（yǒu）建立（lì）专门的需求管理部门和变更管（guǎn）理委员会，产品开（kāi）发流程也相应变得规范。首先都会要过TR1（产品包需求评审，将从市场部、测试部、用服部等收集到的（de）需求进行筛选（xuǎn）和协调（diào）），过（guò）了TR1之后，才能继（jì）续往下进行，这（zhè）样一开始就防止了需求的“泛滥”。另外需求变更管理委（wěi）员会有懂（dǒng）技术（shù）的成员，对需求（qiú）实现（xiàn）的难（nán）度和工（gōng）作量能有一（yī）定的评估，这样在提出（chū）变（biàn）更需求时，通过变更委员会来进行协调和（hé）决策。在（zài）这样的（de）决（jué）策（cè）机制下，关（guān）于变更（gèng）的争论（lùn）也基本上不（bú）会发生了。
三（sān）是（shì）从单个项目上、从普通员工的角度来讲，感觉项目周期会被拉长（zhǎng），因为要（yào）走流程、要（yào）规范化，以前可能几个人凑一（yī）块儿就（jiù）把（bǎ）事情做了，但是走IPD流程后（hòu）就会要花更多的时间或者（zhě）更多的人力。但是从整个公司的层面来看（kàn），从长久来（lái）看，研（yán）发（fā）的周期和成本（běn）变少（shǎo）了。因为形成（chéng）规范（fàn）的（de）流程之（zhī）后，公司知道怎（zěn）么去合理（lǐ）分配（pèi）资源和（hé）优（yōu）化（huà）资源配（pèi）置，达到（dào）资源利用最大化。规范之（zhī）后，一方面需求变（biàn）更方面控制得好了，产品重复修改和（hé）返工就（jiù）变少了，产品质量（liàng）也得到保证，在后期产品的维护上就（jiù）大大减少了时间（jiān）；另（lìng）一方面，产品的（de）继承（chéng）性和技术的重用得到了（le）保证。IPD流程中，产品都是按照标准来做（zuò）的，很多模块可以被共用，就不需要所有的功能和技术全部去新开发（fā），可以直接拿已有的标准（zhǔn）模（mó）块和标准技术来套用（yòng），这（zhè）样可以形成规模性。这就像是做螺丝（sī）钉（dìng），你按照模具做出来的螺丝钉（dìng）是标准的，可（kě）以随意用，而不是说（shuō）别（bié）人（rén）需要一个螺丝钉（dìng），你就去（qù）现捶一个，那每个都（dōu）不一样，每个（gè）都不（bú）能被共（gòng）用到别的地方去，就很难形成规模（mó）效应。
《创新与研发》：IPD是一个大（dà）型的（de）、从（cóng）公司层面进行的体系改（gǎi）革，那作为一名员工，在IPD推（tuī）行（háng）工（gōng）作中具体可以做些什么？在IPD知识的学习上，您有哪些经（jīng）验可以分享？
梅先生：关于（yú）IPD，公（gōng）司有（yǒu）做相应的培训。都是（shì）比较切合工（gōng）作的，不（bú）会把所有的框架、理论等一次（cì）性的（de）全（quán）部灌输到（dào）每一个人。个人在工作中，也还是要注重实（shí）用性，关（guān）于（yú）IPD大的方向（xiàng）、框（kuàng）架、理论（lùn）性的知（zhī）识，大致知道就可（kě）以了，主要还是要学（xué）习IPD中涉及到我（wǒ）们实（shí）际（jì）工作的，学（xué）以致用，慢慢地将IPD优（yōu）秀的做法（fǎ）运用到工（gōng）作中（zhōng），然后逐步形（xíng）成一（yī）种规范，一（yī）种文化，沉淀下来（lái），再流传（chuán）下去。
在（zài）这过（guò）程中（zhōng）一（yī）定要注意的很关键一点是，IPD是一（yī）个柔性的（de）框架（jià），它（tā）不是（shì）死板的，你不（bú）能把（bǎ）它看成一个硬邦邦的框架去生搬硬套，要寻找到合适的方式（shì）来将其运用到你自己的（de）工作（zuò）中（zhōng），合适的才是最好的。
《创新与研发》：在IPD推行（háng）过程中有没有什么印象（xiàng）深刻（kè），或者有趣（qù）的事情？
梅（méi）先（xiān）生（shēng）：IPD推行（háng）中倒是没有什么（me）特别记忆（yì）深刻的事情，但有一次我去印度做项目，我对（duì）印度人在工作中的（de）严谨印象深刻。在印度的时候，找了印度人来项目组做项目，学他（tā）们的CMM。印度（dù）人很死板（bǎn），对文档（dàng）要求很严（yán）谨，格式要（yào）求（qiú）也很严，文档一旦写错了，就要更（gèng）新版本（běn），第一遍V1.0，写错（cuò）了（le）就再（zài）出一（yī）版（bǎn）V1.1，再错了（le）就再出一版V1.2……有一次（cì）我印（yìn）象很深，我的文档（dàng）制表（biǎo）日期写错了，评审的时候死活不让我过（guò），让（ràng）我回（huí）去重（chóng）改，当时项目时间很紧（jǐn），重改就意味着（zhe）要重新走流程，再重新评审（shěn），会耽（dān）误项目进度（dù）。我说能不能（néng）先通过了，这个日期不会影响其他（tā）内容，我之后再（zài）改。但就是不行（háng），非要（yào）让我再改一版。这件事我印象很深刻，让我明白，再好的流程，如果不能严格执行，都是摆设。
