在（zài）知识经济时代，企业不创新，就（jiù）不能生（shēng）存；不持续创新（xīn），就难以持续（xù）发展。近（jìn）年来，如何保持持续创（chuàng）新是众多企业家（jiā）关注的焦点。许多（duō）大型（xíng）企业集团投入庞大的研发队伍和（hé）巨额的研发费用，非但没有结出技术创新之果，反令（lìng）企业正常运营（yíng）陷入难以承（chéng）受之重。
辉瑞公司在全球的研发人员已达1.5万（wàn）人。2004年，该公（gōng）司为479个项目投入的资金高（gāo）达每周1.52亿美元，其中（zhōng）96％的（de）努力最终都付之东流。
西门子公司研发人员更是高（gāo）达4.5万（wàn）人，但最终手机（jī）业务被明基（jī）收购。
研发投入并不低的摩（mó）托（tuō）罗拉公司，受困于（yú）新产（chǎn）品的缺乏（fá），业务发展屡屡受挫。
索尼公司向来以技术创新实（shí）力雄厚著称，可是（shì）近（jìn）年来也走进（jìn）了（le）创新乏力的怪圈（quān）。
许（xǔ）多企业管理者发现，研发投入与产出并未产（chǎn）生正比效应，一些大型企（qǐ）业集团的官僚体制和习惯性思维，非但未推动创新，反而极大地抑制（zhì）了（le）创造（zào）力（lì）。创造力强的（de）企业的核心（xīn）竞争力也强，尤（yóu）其是技术（shù）型企业开发研发（fā）人（rén）员的创造力，是提（tí）高企业核心竞争（zhēng）力（lì）的最佳（jiā）捷径。因此，开发研发人员的创（chuàng）造力，越来越受到（dào）企（qǐ）业（yè）管理者和研究（jiū）者的重视。
国内外（wài）技术型（xíng）企业开发创（chuàng）造力的（de）现状
国外最早的企业开发创造力的案例，可追溯到1936年（nián）美国通（tōng）用电（diàn）气公（gōng）司（sī）首先为科技人员开设（shè）“创造工程”继续教育课程（chéng）。至1937年,该公司的（de）专利申请量（liàng）猛（měng）增三倍,为创造学的推（tuī）广起（qǐ）了“领头（tóu）羊”作用（yòng）。美国（guó）开展创造力培训的（de）有IBM公司、通用汽车（chē）公司、无线（xiàn）电公（gōng）司、道氏（shì）化学公司，一些大型金融机构（gòu）也（yě）纷纷成立创造力训练部，每年（nián）都投（tóu）入数百万乃至上千万美元的培训费，促进企业不断（duàn）创新，获得（dé）快速发展。创造力（lì）咨询公司也（yě）大量兴起，咨（zī）询顾问（wèn）中有心理学家、教育学家（jiā），也有企业家和工程师，为来（lái）自世界（jiè）各地的学员讲授创造力开发、创（chuàng）造（zào）技法等课（kè）程。在美国加利福利亚州，由罗（luó）杰.冯（féng）.奥奇开（kāi）办的创造力开发（fā）公（gōng）司，曾专门为硅谷各大公司开办创（chuàng）造力培训班，提供（gòng）创造力咨询服务，出版学术刊（kān）物。
日本著名企业家（jiā）松下幸之（zhī）助（zhù）说（shuō）：“松下公司（sī）真正的实力在于全体职（zhí）工一年几十（shí）万项的创造性建议。”索尼（ní）公司自称（chēng）成（chéng）功的奥妙（miào）是：“天天创新。”该（gāi）公（gōng）司（sī）狠（hěn）抓创新和（hé）经营，平均每年推出1000多（duō）个新产（chǎn）品,经（jīng）过几（jǐ）十年（nián）的不懈创新,最（zuì）终成为“电（diàn）器帝（dì）国”。本田公司在（zài）介绍本（běn）企业时的第一句话（huà）就是：“本田公司一年有105万（wàn）项创造性建议，是第一（yī）流的公司（sī）。”
近年来，各国（guó）之间的科技竞争日益激烈，但（dàn）目前我国企业的创（chuàng）新能力不强。据统计（jì），目前全国企业开（kāi）展科技研发活动的仅（jǐn）占（zhàn）25％；研发支出占企业（yè）销售收入（rù）的比重仅为O.56％，大中型企业（yè）为O．76％、高新技术企业平（píng）均为（wéi）2％；只有万分之三的企业（yè）拥有自主知（zhī）识（shí）产权。这说明（míng），研发人员的创（chuàng）造（zào）力（lì）及（jí）其开发和（hé）管理（lǐ），在（zài）我国（guó）多数企业中都远未受到应（yīng）有的重（chóng）视，甚至在许多企业中竟被完全忽视。
国内外技术型企业开发研发人员创造力的成功案例（lì）
一、3M公司：提倡、鼓励、培养员工（gōng）时时（shí）刻（kè）刻创新
3M公司拥（yōng）有“百年创新”历史，是为国际公（gōng）认的研发（fā）领域的企业（yè）先（xiān）驱。3M公司的（de）使命--成（chéng）为最具创意（yì）的企业，并在（zài）所服务的市（shì）场（chǎng）上成为备（bèi）受推崇的供应商。3M公司素（sù）以（yǐ）勇于（yú）创新、产品繁多著称（chēng）于世，在（zài）其百多年历史中开发了6万（wàn）多种高品质（zhì）的产品，产品涵盖了从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教（jiāo）育、电子、通信等领域。现在（zài）世（shì）界上有50％的人每天（tiān）直接（jiē）或（huò）间接（jiē）地接触到3M的产品（pǐn），影响并（bìng）改变着人们（men）的生活方式和习惯。
“即时贴”是3M公（gōng）司于1980年推出（chū）的创新产品,但这一产（chǎn）品的研发创意却在1964年。当时（shí）的工程人员西维尔参与（yǔ）了中（zhōng）央研究室的“聚合体粘着剂计划”。1965年，西（xī）维（wéi）尔在实验中意外地创造出一种有粘性但又不太粘（zhān）的聚（jù）合体，这（zhè）种（zhǒng）配方在当时令人难以接受。不久，3M公司撤销了“聚合体粘着剂计划”，西维尔也调职研发其他项目。但他一直没（méi）有放弃这个新发现，继续“兼职”研究（jiū）。他成（chéng）功说服一位营销主管尼科尔森投资合作组成开发团（tuán）队，开发这个产品。团队成（chéng）员弗赖伊（yī）既是化学家，也是合（hé）唱团（tuán）的指挥。他在教会唱诗班练歌时（shí），有用小纸（zhǐ）片（piàn）夹（jiá）在歌本中做记号的（de）习惯，却（què）不时遇到（dào）纸（zhǐ）片滑落或移位的困扰（rǎo）。一次，他在唱诗班翻看乐谱时，忽然想到，把西维尔（ěr）发（fā）明的粘剂涂（tú）在纸片背后, 纸片粘住的页次就不会脱落或移位，有“永久”注记（jì）的作用。不用注记时，只要轻轻一撕，书本（běn）或（huò）乐谱上（shàng）面（miàn）也（yě）不会留下痕迹。弗赖（lài）伊突发的灵（líng）感，解决了西维尔发明的粘剂（jì）“用途”问题。可是（shì）要把它变成可以卖钱的产品并不容易。
3M公司（sī）人才（cái）济（jì）济（jì），弗（fú）赖伊提出这个问（wèn）题（tí），随即就有同事发明了涂在纸上的薄膜,可以用来固定粘剂（jì）。接着,弗赖伊召集了一（yī）批设计师、机（jī）械工程师、技术人员，用了两年时（shí）间（jiān），设（shè）计（jì）开（kāi）发出（chū）一（yī）系（xì）列专用机器，以便（biàn）在（zài）黄纸上涂底膜、打上粘剂，再将黄纸切（qiē）割成各（gè）种形式的便条。“即时贴（tiē）”便条制作出来后，在公司内部试用。凡是（shì）使用过的人都反映非（fēi）常（cháng）好，于是1978年底在弗吉尼亚州里（lǐ）士满（mǎn）等四大城市试销。消费（fèi）者使（shǐ）用后反映良好，有90％的消费者（zhě）表示会反复（fù）购买（mǎi）使用。3M公（gōng）司这个创新产品，年营（yíng）业额达上亿美（měi）元。
从“即时（shí）贴”研发可看出3M公司的管理理念：
第一，公司注重每一个创（chuàng）新产品，不分大小。管理层认为：只要产品创新构（gòu）想合（hé）乎公司（sī）财务上的衡量标准，如销售（shòu）增长、利（lì）润等，不（bú）管它是否属于公司从事的主要产业范（fàn）围，都（dōu）乐（lè）于接（jiē）受（shòu）。这种理念对培养员工的创新能力，具有积极作（zuò）用。在3M公司的价（jià）值观里，几乎任何新产品的构（gòu）想，都是（shì）可接受的。
第二，容忍创新（xīn）失败。3M公司（sī）既鼓（gǔ）励员工创（chuàng）新，又容忍员工创新失败。员工创（chuàng）新（xīn）失败，他们的薪金、待遇、晋升，不会（huì）受影（yǐng）响，对初期研发（fā）经费也不要求赔偿，消除了员工创新的（de）后顾之忧。例如（rú），研发隔离胶带（dài）产（chǎn）品，经（jīng）历（lì）过多（duō）次失败。每（měi）次失败（bài）后，研发人员都受（shòu）到（dào）了鼓励和支持。正是（shì）在公司（sī）容忍失败的鼓（gǔ）舞下（xià），研发人员不怕失（shī）败、反复（fù）试验,最终隔（gé）离胶带成功上（shàng）市，并很（hěn）快成为公司的核（hé）心（xīn）产品，目前每年给公司带来上亿美元的销售额。
第三，营造创新（xīn）环境。3M公司（sī）对创新人员（yuán）的管理具有“柔性”，具体表现为：对（duì）创（chuàng）新（xīn）人（rén）员实行“弹性（xìng）工作（zuò）制（zhì）”，他们甚（shèn）至可（kě）以在家里（lǐ）办公（gōng）；除了物质激励外，更注重对创新人员进（jìn）行精神激（jī）励（lì）和团队激励（lì）；实施“15％法则”，为创（chuàng）新（xīn）人员（yuán）大开绿（lǜ）灯（dēng）；在业（yè）绩考核上，除了实行ROI(投资（zī）报酬率)等财务定量指（zhǐ）标外，还对创新人员的学习能力、协作精神、品（pǐn）质等定性（xìng）因素进行考核；树立“共（gòng）享价值观（guān）”，鼓励创新人员为（wéi）公司的发（fā）展积极贡献智慧和力量。
第（dì）四，公司对创（chuàng）新成功者给予（yǔ）奖励。对具有创（chuàng）造力的研发团队，当他们（men）的创新产品（pǐn）计划，越过（guò）重重障碍取（qǔ）得成就时，每位成员（yuán）都会获得（dé）奖励或晋升。
二、微软公司（sī）：支持无限创新（xīn），营造独（dú）特创新（xīn）氛围
在（zài）知识（shí）经济（jì）时代，经济增长的原动力在于创新，知（zhī）识创新可产生巨额财富。微（wēi）软（ruǎn）、苹果、英特（tè）尔、IBM等信息技术（shù）企业已（yǐ）成为这个时代的主导型企业。微软的成（chéng）功（gōng）与其理念（niàn）分（fèn）不开（kāi）--支持无限（xiàn）创新，坚定（dìng）不移地致力于鼓（gǔ）励、发（fā）展和共享（xiǎng）创（chuàng）新（xīn），激（jī）发（fā）创（chuàng）新（xīn）潜能。作为全球最大的软件公（gōng）司，微软一（yī）直是技术变革的领（lǐng）导者。微（wēi）软（ruǎn）的努（nǔ）力，不仅（jǐn）提高了个人和团队的（de）生产效率，带来了创新的数字生活方式（shì），也（yě）带来了企业（yè）竞争力的增强。微软营造的独（dú）特（tè）的追（zhuī）求（qiú）创新的（de）氛围，是其成功的根源和动力。
1. 微软公司（sī）独（dú）特的工作（zuò）环境和（hé）创新高（gāo）效率
微（wēi）软公司营造了类似大学校园那样的优雅（yǎ）宁（níng）静（jìng）的工作环境。公（gōng）司把办公（gōng）楼群（qún）布（bù）置成似一所美丽的大学校园（yuán）。公（gōng）司期望（wàng）研发（fā）人员像大学里的科学（xué）家那（nà）样自（zì）发地从事科学技术研发，又像（xiàng）大（dà）学生一（yī）样（yàng）孜孜不倦地学习科学知识。微软还期望所有员工把自己的办公室看成（chéng）家或大（dà）学宿舍里（lǐ）一样：所有的办公室都不锁，软（ruǎn）饮料免费供应；公司不要求统一着装，员工穿（chuān）着宽松（sōng）的衣服（fú）……员工（gōng）们感（gǎn）觉就（jiù）像是在自己家里一样，轻松自在（zài）。
在微（wēi）软公司，员工的工（gōng）作时间是灵活机动的。程序设计是一项具有创（chuàng）造性而又要精力高度集中的工（gōng）作（zuò），研发人（rén）员（yuán）需（xū）要（yào）轻松的感觉，才能有（yǒu）创造力。为（wéi）了保（bǎo）持紧张而（ér）轻（qīng）松的工（gōng）作气氛，公司把员工分成5～15人不等的许多小组，从事（shì）项目（mù）研发。这种气氛形成了（le）既宽松又投入的工作（zuò）规（guī）则。
在项目研发的压力（lì）下，一位高级管（guǎn）理人（rén）员说：“周围那（nà）些极（jí）其相似的人（rén）把（bǎ）你（nǐ）包围了，而那些（xiē）管理公司的人（rén）也都是一样（yàng），因此你只有不停地去干。人们常（cháng）常会（huì）比（bǐ）要（yào）求（qiú）做更多的工作，而我们则尽量劝说（shuō）他们（men）放慢速度，但有时你无法（fǎ）使他们停下来。他们累（lèi）得倒下（xià）就（jiù）睡的时候，你要为他（tā）们盖上毛毯、关掉电脑（nǎo）。”公司（sī）的工作效率异乎寻常地高。
2. 比尔.盖茨的感（gǎn）召力、影响（xiǎng）力
比（bǐ）尔.盖茨的（de）远（yuǎn）见卓识、对电脑的（de）痴迷和专业才能、精明（míng）的商业头脑、高明（míng）的（de）营（yíng）销（xiāo）战略，足以在员（yuán）工中（zhōng）产（chǎn）生（shēng）“神”一般的感召（zhào）力和影（yǐng）响（xiǎng）力。他还是（shì）一个工作狂，他经常（cháng）不分昼夜连续工作，每周工（gōng）作七天，常常（cháng）在办公室的地板上过夜（yè）。他的执着、坚韧（rèn）、非凡的气（qì）质、卓（zhuó）越的才能、身先（xiān）士卒的（de）领（lǐng）导（dǎo）风格，提高了微软公司的技（jì）术创新速度。
3. 微软公司的创（chuàng）新（xīn）管（guǎn）理理念
微软中国研发中心（xīn）总经理张湘辉说：“就招聘员工而言，我们有一套很严格（gé）的（de）标准，最必要的（de）是团队精神。”“如果（guǒ）一（yī）个人是天才，但（dàn）其团队精神较差，这样的（de）人我（wǒ）们不要。我们要的人（rén）首（shǒu）先要聪明，东西学得要快，基础（chǔ）要扎实，责任心要强。这样的人不仅能把事（shì）做好，他还会（huì）经常对上司（sī）说：‘我还有一（yī）个想法（fǎ）能做得（dé）更（gèng）好’。”
微软公司员（yuán）工的积极性也需要激励，除薪酬（chóu）激励（lì）以外，企业文化更（gèng）重要。微软公司的企业文化（huà）精髓是：充分发挥员工的主动性，让（ràng）他们有很（hěn）强的责任感，同时给他（tā）们做（zuò）事情的权利和（hé）自（zì）由。工作方式是“给你一个抽象的（de）任（rèn）务，要你具体地（dì）完成”。在公司里几乎没有特权，这有利于员（yuán）工充分（fèn）开发自己（jǐ）的思想（xiǎng），更有利于创新。
“做软件（jiàn），到（dào）微软”，这是每（měi）一（yī）位在微软中国研究开发中心工作的人经常讲的（de）一句（jù）话。到过微软公司研究院的人都（dōu）会发现，研究（jiū）院（yuàn）里到（dào）处都（dōu）是（shì）可以写字的“白板”，就连（lián）茶几都是可以“写字”的。“白板（bǎn）”用（yòng）特殊材料（liào）制成，可（kě）以用（yòng）水墨笔（bǐ）在（zài）上面书（shū）写，写后还可以擦掉。“白板（bǎn）”文化代表着一种开放的精神，意味着每个人都是平等的，谁有什么（me）想法都可（kě）以大（dà）胆地说出来、写出来，而且（qiě）允许犯错误，因为“白板（bǎn）”上的字很容（róng）易抹去。一个创新（xīn）思路、一个研究方向能否成功，都靠（kào）研发人员（yuán）的“灵光一现”。微软（ruǎn）公司的核心理念，简（jiǎn）单说（shuō）就是“激发每个员（yuán）工的（de）潜能”。
三、苹果公司：善（shàn）于组织跨行业创新联盟
“苹（píng）果”不是个（gè）人电脑的发明（míng）者，却是（shì）个人电脑革命的“引爆”者；“苹果”不是数字音乐播放器（qì）的发明者，却是数字（zì）播放器一统江湖（hú）的领先者。乔（qiáo）布（bù）斯和（hé）他（tā）的苹果公司凭（píng）借ipads和iphoness，一举囊括了若干杰出企业家和最具（jù）创新公司的奖项。
这家世界上最优秀（xiù）的创新公司，研发投（tóu）入并不高（gāo）。从（cóng）2005年开始，苹（píng）果公司的研发支出比例（lì）年年下（xià）降，2011年（nián）降（jiàng）到了历史新低的2.2％。研发比例（lì）为何持续下降？有几种较合（hé）理的解释：第一，研发团队较小，用不了那（nà）么多钱；第二，苹果公司不像IBM那样参与基础研究；第三，公司的重心在于软件和工业设计，这两项的研发支（zhī）出不大（dà）。但是，既然研发投入不（bú）高（gāo），为什么（me）会成为世界（jiè）上最（zuì）具创（chuàng）新精神的企业？
在（zài）个人电（diàn）脑行业，微（wēi）软与英特尔（ěr）的合（hé）作（zuò），曾经使得在专有技术（shù）道路（lù）上行走的苹果公司陷入困境（jìng）。1997年，乔布斯（sī）重新执掌苹果（guǒ）公司后，果断（duàn）带（dài）领这家技术型公司转变为（wéi）消费类电子产品公司。公司重（chóng）视技（jì）术（shù）的市场化和用户的体验，在将技（jì）术产品（pǐn）大规模转化为消费品中，取得了先机。
苹果公司好产品的创（chuàng）意，不是在实验（yàn）室（shì）获得，更不是在董事会上获得，而是（shì）在“走动式管理（lǐ）”中不期（qī）而遇的。“走动式管理”不只是走访员（yuán）工，还要不厌其烦（fán）地走访客户、合作伙伴。乔布（bù）斯一（yī）旦抓（zhuā）住好创意和（hé）灵感、商机，立即果断动用（yòng）组（zǔ）织（zhī）的力量付诸实（shí）施（shī）。
ipods的灵感正是在走访合作伙伴时获得的。ipods的（de）最（zuì）初创意来自（zì）独立承包（bāo）商托尼（ní）.费德尔。乔布斯（sī）对这个（gè）创意如获至宝，聘请费德尔为主要领导者，成立一个由本公司、飞（fēi）利浦、IDEO、GeneralMagic和Connecttixand网络电视等公司人员组成的开发（fā）小组。费德尔（ěr）用八个星期（qī）完成产品开发方案（àn）后，乔（qiáo）布斯召集各行业的顶尖公司的顶（dǐng）尖技术研发人员（yuán），采取与这些公司分享苹果公司增长红利等方式，建立了一个大而隐秘的跨行业产品开发联盟。整个设计流程的管（guǎn）理由（yóu）苹果公司执掌，其（qí）中关键的软件和用户界面（miàn）也（yě）由苹（píng）果公司主导，平台（tái）与（yǔ）其他相关技（jì）术则由便携播放器等公司负责。这（zhè）些技术公（gōng）司的一流研（yán）发人员（yuán）在一（yī）个产品研发团（tuán）队（duì）工作，互（hù）相促进，整个产品研发流程仅（jǐn）用了六个月，新产（chǎn）品就推（tuī）向了市场，占（zhàn）尽先机（jī）。ipods推出的这（zhè）些（xiē）年，没（méi）有（yǒu）任何同类产品能够撼动其位置。
“没有对完美的疯狂与忘我（wǒ），就不可能成为‘苹（píng）果（guǒ）’的（de）人才。”这是（shì）乔布斯的信念。苹果公司研发人员的选（xuǎn）择（zé）也（yě）显（xiǎn）示出他们追求完美（měi）的理念。苹（píng）果公司一直在（zài）物色行业（yè）内一流（liú）核心人才，并拥（yōng）有或控制着这些人（rén）才的所有核心技术。尖端人（rén）才的积累，使得苹（píng）果公（gōng）司（sī）有能力给ipods、ipads和iphoness赋予（yǔ）了灵魂，这样才有ipods、iphoness、ipads等一系列备受市场青睐（lài）的（de）产品，引领人（rén）们（men）生活娱乐的创（chuàng）新，引发了（le）“苹果热”。
四、华为公司（sī）：鼓励（lì）内部创业（yè），营造竞争氛围，开发创（chuàng）造力（lì）
从民营（yíng）小（xiǎo）企业成长为通信业巨头，华为公司清楚地认识（shí）到，要（yào）想在市场上（shàng）立足并持续发展，技术创新必不（bú）可少。公司总裁任正非认为：“不创新是华为最大的风险。”华为非常重视研发（fā）人员的（de）开发，公司研发经费占销（xiāo）售额的（de）比（bǐ）例连续（xù）10年达到了10％, 最高时超过了15％。世界知（zhī）识产权（quán）组织近年公布的数据显示, 华为公司在多年来全球专（zhuān）利申请公司(人) 排名榜上，名列（liè）前茅（máo）。
华为公司（sī）是最早提出鼓励员工内（nèi）部创业（yè）理念的企业（yè）。而当（dāng）年港湾网络公司收购华为（wéi）公司，使得华为公司不得不深（shēn）思内部（bù）创业的得与失。2000年底，当时（shí）任华为公司副总裁的李一男离开华为，成立了港（gǎng）湾网络公司（sī）。随着该公司业（yè）务（wù）快速（sù）发展，它成了（le）华为公司不容忽视的（de）强（qiáng）劲对手。从2004年开始，华为公司与港（gǎng）湾公（gōng）司进（jìn）行猛烈竞争（zhēng），导致港湾公司发（fā）展放（fàng）缓、利（lì）润下降。2005年港湾公（gōng）司上（shàng）市受阻后，管理（lǐ）层开始与西门子公（gōng）司接（jiē）触，寻求出售资产还债的可（kě）能。西门子公司退出（chū）后，在巨大的还债压力面前，港湾公司（sī）管理层已走上出售的（de）“华山一条路”。2006年6月（yuè）6日，华（huá）为公司以收购港湾公司（sī）核心业务的形式，化解了与它的冲突。
许多从华（huá）为公司出来的人都选择（zé）创业（yè），而且他们创业都（dōu）采用了与华为公司相似的产品（pǐn）技术，港湾公司只是其中业务最大的一个。港湾公司最终获得成功（gōng），对华为公司的员工是一（yī）个强烈的刺激（jī），特别是在很多员工拥有创业的（de）技术和资（zī）本（běn）的情况下，将会导致很大一部（bù）分人以（yǐ）港湾公司（sī）为（wéi）榜样。在港湾公司（sī）不断（duàn）壮大的同时，华（huá）为（wéi）公司的业务拓展受（shòu）到很大影响（xiǎng）。更重要的是,该公司内部创业极大地（dì）动（dòng）摇（yáo）了华为公司的“军心（xīn）”，一时（shí）间形成了一股投奔（bēn）到（dào）港湾公司创业的小高潮，这是华为公司（sī）不愿（yuàn）接受的结果。
华为公（gōng）司也在反（fǎn）省（shěng）：为什么（me）当（dāng）初（chū）那么多员工（gōng）都追随或效仿李一男奔港湾公司而去？除了创业前景的巨大诱（yòu）惑之外，还有什么（me）值得华为公（gōng）司（sī）高管们（men）检讨和反思？事实上，华为公司管理层也正视了港（gǎng）湾公司带给自身的改变。在华为公司收购港（gǎng）湾（wān）公司核心（xīn）业务前，任（rèn）正（zhèng）非曾对李一（yī）男（nán）说：“这（zhè）些年（nián）来没（méi）有你（nǐ）们离开公司，我们还发现（xiàn）不了公司这么多严重（chóng）的问（wèn）题，感谢（xiè）你们（men）的（de）存在。”我（wǒ）们有理由相（xiàng）信，正是华为公司管理（lǐ）层有这样宽广的胸襟、开明的思想，华为公（gōng）司才创造了今（jīn）天的奇迹；也正因为华为公司（sī）的内部创业机制，使公司从上世（shì）纪（jì）90年代初（chū）西门（mén）子、朗讯等不屑一顾的小企业成长为业界仰视的（de）国际化（huà）大企业（yè），并（bìng）凭借超常速（sù）度的发展成（chéng）为（wéi）中国企业创业、创新和国际化的（de）“标杆”。如今的华为公司拥有上万（wàn）人的庞大研（yán）发团队，业务遍及全（quán）球，举世（shì）瞩目。
启（qǐ）示
员工创造力是企业活（huó）力的灵魂，可促（cù）进企业创（chuàng）新、提高企业（yè）的（de）效率和（hé）生存发展（zhǎn）能（néng）力，甚至决定企业的（de）兴衰。罗（luó）伯特.A.威沃尔在《企（qǐ）业的（de）根（gēn）本战（zhàn）略（luè）》一书中指出：“企业的（de）战（zhàn）略（luè）研究，必须把（bǎ）创造（zào）力研究放在首位，这个企业才会有生命力。”通过对以上国内（nèi）外技术型企（qǐ）业（yè）创新（xīn）的分析，开发研发人员（yuán）创（chuàng）造力的重要影响因素是：
创新激（jī）励机制
企业的创新激励机制（zhì）在很（hěn）大程度上反映了对创造力组织导向及（jí）整（zhěng）个组织（zhī）对创新（xīn）的（de）支持程度，这（zhè）种激励（lì）机制大多（duō）体现（xiàn）在企（qǐ）业（yè）的（de）具体管理上，如奖惩（chéng）制度。不同的员工受激（jī）励机制（zhì）的影（yǐng）响（xiǎng）不同：对（duì）工作感兴趣、工作态（tài）度积极（jí）的员工，激励（lì）机制对他们（men）的激励程度就高；反之（zhī），员工的工作态度不积极、工作（zuò）动机不强，激励机制（zhì）对他们的激励程度就（jiù）弱。此外，对员工的（de）创造性活（huó）动（dòng）给予承（chéng）认、奖励、反馈等（děng）制度，也（yě）有利于开发（fā）他（tā）们的创（chuàng）造力。
员工的（de）需（xū）求是多层次多方面（miàn）的，研发人员（yuán）更是如此，他们除了生存需求外，更（gèng）多的（de）是追求工作成就。特别（bié）对已满足了生（shēng）存（cún）需（xū）求（qiú）的员（yuán）工来说，除了对他们进行报酬激励（lì）外，更重要（yào）的是要为他们提供学习、培训的机会，促使他们不断提高技能，并为他（tā）们提供（gòng）施展（zhǎn）才能的（de）舞台，使他们（men）感觉到自（zì）己能（néng）够（gòu）每隔（gé）一（yī）段时（shí）间就上（shàng）一个新台（tái）阶（jiē），也就是要用事业留人。对员工培（péi）训上，许多企（qǐ）业担（dān）心可能会造成人才流失。其实（shí）员（yuán）工他能够带走的只（zhī）是个人（rén）的（de）技能，而（ér）整个企（qǐ）业文化和结构是带不走的，这些恰恰（qià）是可（kě）以通过培训形成的。当员（yuán）工感觉到自（zì）己的需求得到了满足（zú），自身又能够得到不断发展的时候，他们对企业的归宿感也就（jiù）更强烈，有利（lì）于他们为企业的发（fā）展作贡（gòng）献。
企业创新氛围
研发人员主要从（cóng）事思维性工作，这（zhè）将（jiāng）突破时间和空间的限制。固定的工作时间和工作（zuò）场所对他们没有实际意义，因（yīn）为不同的研发人员都有自己独自的工作安排。因此（cǐ），企业的研发（fā）设计应体现他们的个人意（yì）愿和特性，避免僵硬的规（guī）则，实（shí）行灵（líng）活（huó）的工作时间和（hé）工作（zuò）地点。企业各个管理（lǐ）层的信息应得到有（yǒu）效（xiào）交流（liú），管理人（rén）员关心员工，员工工作具（jù）有自主性，这样的氛围有利于开发员工的创（chuàng）造力，使员工（gōng）能（néng）从（cóng）工作中得（dé）到乐趣，对工作充满热情（qíng）和好奇心，在（zài）遇到困（kùn）难时更倾（qīng）向于寻求解决（jué）问题的方法而不（bú）是逃避（bì）问（wèn）题。同时，员工出色地完成工作任务（wù）或有创（chuàng）新性的想法时，也能够从中获得满足感和成就（jiù）感。
企业创新（xīn）文化
良（liáng）好（hǎo）的企业文化有利于研发人员发（fā）挥创造力，还有利于（yú）企业营造良好的（de）环境（jìng）。建设（shè）企业文化应（yīng）以（yǐ）“创造力”为核心，保持组织的开（kāi）放性。当员工处于一种开放（fàng）开明（míng）的文化环境（jìng）中时，就有利于激发他们的（de）创造潜能。企业应充分认识到（dào），研发（fā）人员是技术创新（xīn）的主体（tǐ），变管理为服务（wù），使研发人员不束缚于规章制度而被动地工作（zuò）。管（guǎn）理（lǐ）部（bù）门应多听取员工的意见和（hé）建议，与员工进行沟通和交流，鼓励员工积极参与管理（lǐ）决策。
企业家创新精神
我们几（jǐ）乎很难找到不进行创新而真正（zhèng）获得成功（gōng）的企业家。实践证明，凡是真（zhēn）正取得成功、卓有成就的企业家，无不极富（fù）创新精神并不懈地开展创新活动（dòng）。企业家与创新有着必然的联系。企业（yè）家正是在创新精神支（zhī）配或作用下（xià），不（bú）断开展创新活动（dòng），开辟新市场，提供新产品或服务。创（chuàng）新是企业家取（qǔ）得成功的关键因（yīn）素之一（yī）。
创新应成为（wéi）企业家的（de）本质特征、企业家（jiā）精神的（de）灵魂（hún）。企业家的（de）创（chuàng）新（xīn）精神体现在他们能够（gòu）发现（xiàn）一般人无（wú）法发现的机会，运（yùn）用一般（bān）人不能（néng）运用的资（zī）源，找到一般人无法想像的办（bàn）法。从比尔.盖（gài）茨、乔布斯和任正非（fēi）等人的创（chuàng）业经（jīng）历可看到，多数研（yán）发人员甚至将他们当成“神”来膜拜（bài），这种信仰的力量是开发研发人（rén）员创造力的源泉和动（dòng）力。
