当创业公（gōng）司或者说一家企业逐步走上正轨（guǐ），发展壮大起来以后，职员扩招，业务（wù）也随之增多。这时再去做（zuò）一些变革（gé）性的内部（bù）创（chuàng）新（xīn），其实（shí）是非常（cháng）困难的一件（jiàn）事情。
换句话说，如果大企业内部做创新很容易（yì），那现（xiàn）在市场就全部是BAT的天下（xià）了，就没（méi）有我们创业者什么事了。
那么（me）内（nèi）部创新的（de）具体（tǐ）难点体现在什（shí）么地（dì）方？目前我（wǒ）们有（yǒu）没有办法更好（hǎo）地做内（nèi）部创（chuàng）新？
一、为什么企业内部创新同样要精益（yì）？
精（jīng）益创（chuàng）新，简单来说（shuō）就是（shì）用低成本快速试（shì）错的（de）方（fāng）法（fǎ）来完成项目验（yàn）证。首先我们看一下，如果（guǒ）我（wǒ）们企业内部创业不够精（jīng）益，会怎么样？
浪（làng）费！会导（dǎo）致资金、人力、时间成本的浪费。我用一支很大的团队做一（yī）个项目（mù），做一年（nián）失败了，和我花三个月精益试错，带来（lái）的成本消耗是完全不一样的。
但是，这里（lǐ）要（yào）强调的是，比（bǐ）资金消耗（hào）更恐怖的一件（jiàn）事情（qíng）是（shì）什么（me）？是对团队信心（xīn）的消耗。
当leader立项的时候，一定会信心（xīn）十（shí）足地给大家做前景描（miáo）绘（huì），我们要做（zuò）的这个产（chǎn）品非常非常厉害，我们要做到什么阶段（duàn），发（fā）展多少用户，实现多少收入等。但（dàn）做了（le）一年之后，什么都没有做出（chū）来，大家的心（xīn）理落差其（qí）实（shí）是非常大的。除了质疑这个（gè）企业（yè）领导人（rén）靠不靠谱之外，士气也会（huì）非常低（dī）落，甚至对自己在（zài）公司的（de）职业前景（jǐng）产生动（dòng）摇。
如果（guǒ）团队对（duì）于leader没有信任（rèn），这（zhè）个公司的风险是极大（dà）的（de）。所以作为企（qǐ）业的高层管理（lǐ）者，一（yī）定要学会保护（hù）自己（jǐ）的权威性，做事情一定要精益，这个非常重要。
二（èr）、如何（hé）用精益的方式去管理企业内部创新（xīn）？
以（yǐ）下几点，是我认为能（néng）够帮助企业提高内部（bù）创新成（chéng）功率的一些方（fāng）法。
1．组建（jiàn）精英小团队
首先要选（xuǎn）取一个小的精英团队去做敢死队。
敢死队两个特点：第一，自组织。我不会说，你们三个去做敢死队，而（ér）是说，你们谁想去做敢死队，自己站出（chū）来。这样选出来的（de）人，会是（shì）对这个（gè）项目成功比较有（yǒu）信念（niàn）的（de）人。
那为什么叫敢死队呢？说白了，就是可（kě）能（néng）有去无回。所以风险一定要透（tòu）明化，开始之前（qián）就讲（jiǎng）清楚，这次创新很有可（kě）能不（bú）成功，大家尽管努力（lì）地去做就行。因（yīn）为失败很（hěn）正（zhèng）常（cháng），99%失败（bài），1%成功。但（dàn）是（shì）成（chéng）功只要有（yǒu）一次（cì）就够了。
另外（wài）一点就（jiù）是敢死队不能（néng）有菜鸟，一定要有经验的人（rén）来（lái）做。重（chóng）要（yào）的考量就是，有（yǒu）经验的人经（jīng）历过很多起落，抗压能力和对失败承受能力会比较高。如果是毕（bì）业（yè）生过来就（jiù）尝试创新（xīn）项目，做了两年没有做起来，心里（lǐ）肯定有（yǒu）很多挫败感。此外（wài），有经验的人凭借过（guò）往工作和项目（mù）的积累（lèi），对创新项（xiàng）目面（miàn）临的难点、问题会（huì）更为敏锐，更（gèng）容易在项目早期就找（zhǎo）到面临的（de）核心症结，有更快速的（de）纠错能力（lì）。
一般敢（gǎn）死队的标配就是3个人，一个产品经理，两（liǎng）个研发。没有测试也（yě）没（méi）有（yǒu）UI。换句话说，每个人都是（shì）测试者（zhě），而产品经（jīng）理（lǐ）自己就是UI。
我一（yī）个同事（shì）说（shuō）过（guò）一句话，我觉得特别对。他（tā）说，一个3-5人做不好的项目，30-50个人也做不好。在前（qián）期的（de）创新（xīn）试错阶段，一定是小规模的，如果一上来就是30-50个人，一旦这（zhè）个业务没起来（lái），成本得有（yǒu）多高？如果（guǒ）小组织失败了也就是3个人郁闷，大规模（mó）失败了（le）就是30个（gè）人不开心，会对整（zhěng）个公（gōng）司产生负面影（yǐng）响（xiǎng）。所以大家一定要（yào）注意这个，精英小规模（mó）地去试错。
2．独立运（yùn）作
（1）上（shàng）层只帮忙不添乱
内部创新最怕什（shí）么？最怕我们（men）领导天天问最近怎么样了，有没（méi）有数据我帮你（nǐ）们诊断（duàn）一下。所以（yǐ）上层一定不能有过多干预。干预越多，压力越大。好的情况应该是像VC投企（qǐ）业一样，我不会天天去问企业怎么样了，需（xū）不需要我帮忙（máng）。如果有需要，他会主动（dòng）找我（wǒ）。
（2）去KPI
领导一定不能说，你（nǐ）这个创业项目我（wǒ）给你三个（gè）月时间，三（sān）个月时间拉到了10万用户，你可以再（zài）做三个月。
如果我这么要求你，你（nǐ）肯定能给我拉来10万用户。因为拉用户的方法（fǎ）太多了。但是（shì）拉来的用（yòng）户是不（bú）是（shì）有效（xiào）用户，这（zhè）可就未必了（le）。一（yī）定不（bú）能（néng）拿KPI去考核早期业务，一考核肯定出问（wèn）题。
（3）内部（bù）市场化（huà）非常重要
还是上面那个例子，你要求我一个月拉（lā）10万用户。假设我们是大公司（sī），所以可能（néng）我的产品做得还不是那么（me）好，但（dàn）是老板既然说了，我就去各个（gè）部门蹭资源、蹭流量，凑这（zhè）10万用户（hù）可（kě）能并不难。
但这（zhè）么做（zuò）的（de）问题是什么--产品还没（méi）有做好，就开始蹭（cèng）各种（zhǒng）资源做（zuò）推广。如果没有明确（què）的内（nèi）部市（shì）场化的（de）话，说（shuō）白了这些资源我都可（kě）以（yǐ）通过人际关系搞过来。
但是你的产品不行（háng），推出（chū）去以后就（jiù）是祸害公司的品牌（尽管你也（yě）可以不用公司的品牌）。而且这样就把公司内部关系搞得（dé）很复杂，这次你帮我一下，下次我再支持你（nǐ）一下，最后就变成（chéng）谁（shuí）能搞（gǎo）关系谁（shuí）的（de）考核就（jiù）更好。所以内（nèi）部市（shì）场化很重要。
怎么（me）做（zuò）？一个简（jiǎn）单的方法就是发虚拟币。比如（rú）我是A部门，你是B部门，你从我这儿（ér）买广告位（wèi）。我这个广告位（wèi）对外卖10万，对你也卖10万，但（dàn）是你没钱，就用虚拟币支付。
这样从（cóng）我的业绩考（kǎo）核来说，我卖给（gěi）你广告位和卖给第三（sān）方是一样的（de），对于我来说也没有任（rèn）何（hé）的损失。这样我（wǒ）作为资源提供方就不纠结了。从（cóng）你的（de）角度来看，你也不会抱怨说，公司不（bú）给我资（zī）源了，或者花很大的精力去蹭。因为从（cóng）机制（zhì）上来（lái）看，所有的资源都是平等获取的（de）。
同（tóng）时在公司内部，虚（xū）拟币或者说资源当然是有限的，这也会让内（nèi）部创业团队（duì），对产（chǎn）品的（de）投放推广更为（wéi）慎重（chóng）。减少在还未（wèi）准备成熟时，就（jiù）仓促推出糟糕产品的（de）可能。
当然（rán）我（wǒ）们也必须要警惕，内部市场化并不（bú）是万能药，它也面临（lín）一个问题，就是可能会导致各部门各自为阵。你要做（zuò）一个（gè）事，我不（bú）反对，但我也没有动力帮你。大家更多地专注（zhù）在（zài）自己部门的业绩上。
这时作为CEO，你（nǐ）要去（qù）推动一（yī）些整体战略性（xìng）的项目就比较难（nán）。要（yào）求你得有足够的权威去打破各（gè）个（gè）部门的边界，然后去推你的战略（luè）。
拿微信和QQ举个（gè）例子，两个产品都是腾讯旗下的。微信出来（lái）是不是很大程度（dù）上革了QQ的命？
但（dàn）是腾讯很厉害的一点是什么呢，在两个（gè）产品内部冲突如此之大的情况下，还能让QQ 不计（jì）成本地去推广微信，这是非（fēi）常厉害的。
我想起我第一次用到（dào）微（wēi）信，是什（shí）么情况（kuàng）呢？我（wǒ）开始挂着（zhe）Q，然后看到我（wǒ）一个哥（gē）们头（tóu）像（xiàng）旁（páng）边（biān）多了一个小标志，提示这个人（rén）微信在线（xiàn）。我就（jiù）想（xiǎng）微信是什么（me）东（dōng）西呢？然后就下载了微（wēi）信。而且微信（xìn）里面（miàn）有（yǒu）用的SNS关系，都是从QQ通（tōng）讯录（lù）里导入的（de），能做（zuò）到这一点非常了不起。
腾讯其实是一（yī）个内（nèi）部市（shì）场化程度很高（gāo）的公司。但是真正需要他（tā）们协同在一起的时候（hòu），QQ对微信的市（shì）场（chǎng）协同帮（bāng）助是非常关键的，所以微信出来以后才能够很快击退了（le）竞争对手。
3．鼓励内（nèi）部竞争
两个（gè）团队同时（shí）做一件事情可不可以？一般来说（shuō）我们觉得不（bú）行--资源（yuán）浪（làng）费（fèi）嘛（ma）！但是（shì）我（wǒ）们假设这个公司已经（jīng）成长起来了，资源足够（gòu）丰沛时，两个团队（duì）当然是可以做同一个业务的。
还是拿微信（xìn）举个例子。当（dāng）时（shí）同时在（zài）做微信的大概有三四（sì）个（gè）Team，最后张小（xiǎo）龙杀出来了。大概一年前，腾讯也有两个（gè）部门同时做电影，一（yī）个是腾（téng）讯互娱；还有一（yī）个是腾讯视频。两个部（bù）门显然都有足（zú）够的理由要做（zuò）电影，因（yīn）为（wéi）其（qí）他的游戏公司和视频公司都开始做电影了。那（nà）马化腾选哪个部门做呢？结论很简单，两个一起（qǐ）做，一（yī）个叫（jiào）企鹅影业，一个叫腾（téng）讯（xùn）影业（yè）。实际上腾（téng）讯内部很（hěn）多其他的服务例如广（guǎng）点通，当时都（dōu）有内部的竞争对手。能杀出来的一定是高（gāo）手，所以一定要（yào）鼓励（lì）内部竞争。
4．团队激励
不（bú）管（guǎn）是物质还是精神层面，要有效地激励。我（wǒ）记得几年前（qián）百度（dù）有一（yī）个内部创新奖，当时是李彦宏亲自颁奖，奖金100万美金（jīn）。给一个五六个人的Team，平均一个人100万（wàn）元（yuán）年（nián）终奖。所以创新一定要重奖（jiǎng），而且是重奖轻（qīng）罚，甚至重奖不（bú）罚。
但是这样（yàng）做（zuò）呢，其（qí）实（shí）也（yě）有问题。比如你是（shì）做创新业（yè）务，我是做成（chéng）熟业务的。其实对于大（dà）公司来说，成（chéng）熟业务压力也很大，KPI定（dìng）得（dé）也很高，你天天晚上到9点，我也是天天晚上做（zuò）到9点（diǎn）。那为什么我的年终（zhōng）奖（jiǎng）由KPI决定，你就可（kě）以重（chóng）奖轻罚（fá），或者（zhě）只奖不罚，我心里肯定不（bú）平衡（héng）。
所（suǒ）以这个东西，还是没有一个万能（néng）的（de）药可以解（jiě）决一切问题。
5．体内还（hái）是体外循（xún）环（huán）？
创新到底是在体内还（hái）是（shì）体外来做（zuò）？首先我把创新类型分类来解释。
第一类（lèi），提高竞争力型创（chuàng）新
拿百度来举例（lì），百度有哪些产品？百度贴吧，百度MP3，我管这几个产品叫（jiào）提（tí）高竞争力型（xíng）创（chuàng）新产品。因（yīn）为它（tā）的核心是提升用户的（de）搜索质量，让用户能够更好地搜索到自己（jǐ）要的（de）东西（xī），这个（gè）应该是体内的。
第二类，资（zī）源输出型创新（xīn）
什么叫资源输（shū）出（chū）呢？就是（shì）输出流量。“百度（dù）有啊”、“爱奇艺”里面的内容（róng）这些（xiē）都不是自己独有的，而且是从百度搜索往外（wài）输出流量的。比如视频搜索流（liú）量（liàng）就输往“爱奇艺”，购物搜索就输往“百度有啊”。
这些资源（yuán）输（shū）出型（xíng）的业务应该考虑体外循环（huán），为什么呢？
第一点（diǎn），资源输出（chū）型创新不是公司的主赛道（dào），有没有（yǒu）这个业务你都无所谓（wèi）。公司发展好的时候可能有些支（zhī）持，发展得不（bú）好，我要裁员，首先从这（zhè）些业务开刀，谁（shuí）让你不是主营业务的。
我们常常听（tīng）到一句话叫“大树底下好乘凉”，其实这句话放在内部创业里面是不准确的。正（zhèng）确的说法是“大树底下你根（gēn）本照不到阳光”，你感（gǎn）觉好像公司什么资源都有，但是这些资源能不（bú）能（néng）轮到你，这是（shì）一个问题。
第（dì）二点（diǎn），资源输（shū）出型创新和公（gōng）司原有业务的文化基因不（bú）一（yī）样。拿爱奇（qí）艺跟百度来讲（jiǎng），爱奇艺（yì）的（de）核心竞争（zhēng）力是内容（róng）、媒体和销售。这个和（hé）百度技（jì）术导向的差（chà）别是很大的（de）。
第（dì）三点，资源（yuán）输出型（xíng）创新在（zài）体制内很难获得非常好的激（jī）励：
（1）你奖励的钱多呢，原来的员工（gōng）不平衡（héng）；奖励的少（shǎo），大家（jiā）觉得都没有分到。所以这里面又牵涉到平衡的问题，最好的办法还是拆分出去。
（2）惰性（xìng）。体制内创业容（róng）易（yì）产（chǎn）生（shēng）平台（tái）惰性。它（tā）很容易夸大平台的价值，从而（ér）对平台产生依赖（lài）性。它带来一种心态就是，反正我有平台，不愁流量，产品做到大概能用，满足老板（bǎn）的要求就完了。
更何况如果你今天冲（chōng）得很猛，这个季（jì）度KPI超标了那我下（xià）个季度怎么办，所有这些都（dōu）是（shì）典型的平（píng）台（tái）性（xìng）内部创业（yè）的问题。但你如果是个创业公司就显然没有这个问题。
这些情（qíng）况其实也（yě）能总（zǒng）结出一（yī）句话，就是凡是为KPI驱动，而不（bú）是为价值观驱动的创业（yè），这个事儿都没戏（xì）。
最后一点（diǎn），就是内（nèi）部创新（xīn）一定要符合公司的战略（luè），要和公司的核（hé）心业务相关联。
只有相关联（lián）的（de）时候，内部资源的支持力度才会比较大，并且，只有你和你的平台战略协同的时候，你才能够（gòu）很容易地放大平台的优势。反过来说，如果你（nǐ）和平台不关联，肯定（dìng）很难获得公（gōng）司（sī）的核（hé）心资源，这和在外面独立创（chuàng）业拿VC的钱没任何区别。从另外一个角度来看，现在腾讯（xùn）的一半市值都（dōu）是微信带来的，如果张小龙不依赖腾讯（xùn）的平台也（yě）能把（bǎ）微信做起来，他现在会怎么想（xiǎng）？
